Pan Asia Advisers L.L.P.

【対象国/地域】

・中華人民共和国、香港特別自治区、台湾、大韓民国

【プロジェクト実績（テーマ別）】

・参入仮説と市場性判定（新市場） 10件

・現状診断と改善計画 16

・パートナー探索/アセット探索/評価/交渉 9件

・機会探索と事業性評価（新製品） 4件

・ビジョンと長期計画 2件

・人材の採用や育成や配置 10件

・事業承継 1件

【戦略の視座】

▼東アジア域の戦略を語るとき、中国（PRC）のプレゼンスを抜きに語ることはできません。これは鄧小平の改革開放がもたらした、200年ぶりの復権と言えます。日本産業界にとっても、中国ビジネスの占める大きさ、中国との関係の深さは比類ありません。とりわけ、中国製造業はいまや世界最大規模ですが、その《基礎の大半》は日本に学んだものです。日本産業界にとってもまた、《途上国ビジネスのイロハ》を中国で学んだと言って過言でなありません。

▼いっぽうで、ビジネスフィールドとして今日の中国を観るならば、20年前の「買い一色」はすっかりなりを潜め、完全に「是々非々」にシフトしました。ポジティブな側面は、 ①内需に巨大な成長余地をのこしていること、②先端製造業への投資意欲が高いことで、圧倒的な規模感がうむメガチャンスは無視できません。いっぽうで、ネガティブは、③強すぎる政策影響力、④人件費に代表される国際競争力の低下、⑤ファンダメンタルズ（不動産バブル、失業率）不安、⑥そして外交面での先行き不安でしょう。"チャイナプラスワン"から"ネクストチャイナ"へ進んだ日本企業の決断は正しかったと言えます。

【対象国】

・タイ、インドネシア、マレーシア、ヴェトナム、フィリピン、カンボジア、ミャンマー

【プロジェクト実績（テーマ別）】

・参入仮説と市場性判定（新市場） 16件

・現状診断と改善計画 24件

・パートナー探索/アセット探索/評価/交渉 9件

・機会探索と事業性評価（新製品） 2件

・事業承継 1件

【戦略の視座】

▼個性豊かな中規模国が比肩する、バラエティ豊かな地域です。日本企業にとっては、選択肢が豊富であることから、コンティンジェンシープランを低コストで確保しやすい、安定した海外生産地域として貢献してきたといえるでしょう。いっぽう東南アジア諸国にとって日系企業は、産業育成と雇用を通した政財界から地元までふくめた幅広い親交の基盤となっており、一貫して親日感情が醸成されつづけている点は、民間外交として特筆すべき貢献に見えます。

▼ビジネスフィールドとしては、製造拠点としては一歩一歩深化を遂げながらも"Still Go"であり、消費市場としては所得水準の成長に伴う機会と脅威を併せ呑んだうえでの "Adjust and Go"が維持されている地域と言えます。いっとき期待されていたミャンマー（人口5千万人）は残念ながら頓挫しましたが、フィリピンは人口1億人を超え、40年ぶりの復活を期待する声も聞こえています。

【特別記事】

インドネシア｜戦略コンサルティングの視座

総論

B2C企業の戦略

B2B企業の戦略

【対象国】

・インド、バングラデシュ、スリランカ、パキスタン

【プロジェクト実績（テーマ別）】

・参入仮説と市場性判定（新市場） 33件

・現状診断と改善計画 7件

・パートナー探索/アセット探索/評価/交渉 55件

・人材の採用や育成や配置 1件

【戦略の視座】

▼南アジアは、いま最も急成長している地域です。とりわけ人口超大国のインドは、ゆくゆく中国に匹敵する製造業の覇者の一つとなる蓋然性が高く、このことを踏まえた長期的な戦略が日本企業には必要です。かつての中国と同じく、現地調達率はこれからみるみる高まり、従前はオーバースペックとみられていた高度な生産設備の導入も、今後本格化してゆくことは確実で、日本企業にとっては最後の発車ベルが鳴ったところと言えるでしょう。

▼当社は早期からインド財界に深くはいりこみ、最も多くの進出プロジェクトを実施してきた地域であり、いよいよ大切な時期にはいってきたと認識しています。

【特別記事】

インド｜戦略コンサルティングの視座

総論

B2C企業の戦略

B2B企業の戦略

【対象国】

・イタリア、トルコ、ロシア、ナイジェリア、カメルーン、コートジボワール、セネガル、南アフリカ、ケニア、UAE

【プロジェクト実績（テーマ別）】

・参入仮説と市場性判定（新市場） 13件

・現状診断と改善計画 5件

・パートナー探索/アセット探索/評価/交渉 15件

・機会探索と事業性評価（新製品） 2件

・ビジョンと長期計画 2件

・人材の採用や育成や配置 2件

【戦略の視座】

▼来るべき最後の巨大市場がアフリカです。フロントランナーだった南アフリカ・エジプト・ケニアにくわえ、人口大国ナイジェリアが急追をはじめたことは知られていますが、同様の質的変化が各国主要都市でじわじわと始まっています。アフリカ全域で、2050年までに現時点の経済規模の7～10倍まで成長すると試算されています。

▼日本企業の取り組みでは、最も早期に世界展開することで知られるグローバル化最強の数社が既に主要市場に橋頭保を築きつつあり、これまで世界の市場で鍛えてきたすべてのノウハウを駆使して、粘り強く市場浸透を始めている段階です。

▼ビジネスフィールドとして観たとき、アフリカのポジティブな側面は、①若年人口と所得成長を乗じた伸びしろの大きさ、②急成長の時期はこれからで時間猶予がある（ブランド浸透などに有利）、③強い現地系メーカーはいない、など。逆にネガティブな側面は、④外資系競合がおり、価格競争力の強い中国系、ブランド訴求してきた欧州系が既に練度を高めていること、⑤そもそも市場が広域に「点」として分散しておりオペレーション効率をあげにくこと、などがあげられます。

【特別記事】coming soon

アフリカ｜戦略コンサルティングの視座

総論

B2C企業の戦略

B2B企業の戦略

【対象国】

・国内および全世界

【プロジェクト実績（テーマ別）】

・参入仮説と市場性判定（新市場） 10 件

・現状診断と改善計画 7 件

・パートナー探索/アセット探索/評価/交渉 4 件

・機会探索と事業性評価（新製品） 12 件

・ビジョンと長期計画 10 件

・人材の採用や育成や配置 8 件

【戦略の視座】

▼日本企業の成長市場進出は、’00年代から四半世紀を経て、おおきく脱皮しました。世界市場を目指すべき企業の大半はすでになんらかの歩みを進めており、売上高の海外比率が6割を超える企業数も増えてきました。

▼こうしたグローバル企業が直面する重要課題は三つあります。ひとつは、局地戦を腕っぷしで勝つことから、世界で総合力で勝つ姿への脱皮。総合力の梃子となる要素は、技術やノウハウの横展開、組織の運営育成力、ケイパビリティ涵養する仕組みです。ふたつめは、国内事業を「日本事業」としてグローバルオペレーション（＝全社）の一部に位置づけなおすことです。みっつめは、地政学や世界規模の経済インパクトを事業全体でうけてしまうことへの対策です。長期戦略のなかに、長い時間軸をふまえたポートフォリオ要素が必要となるケースが多く、合従連衡を含めた高度なプラニングが求めらるようになります。